電信企業戰略成本管理

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【摘要】電信業是我國關系國計民生的重要行業，在現代條件下對其進行戰略成本管理十分重要。戰略成本動因分析是戰略成本管理的重要組成部分。本文從電信企業實施戰略成本動因分析的必要性談起，對電信企業戰略成本動因分析的內容及應用進行了初步探討，以期有助于電信企業成本的有效降低。

【關鍵詞】電信企業；戰略成本；戰略成本動因；分析

電信業是我國關系國計民生的重要行業。隨著競爭的不斷深入，電信企業的成本管理對電信企業獲得長期的競爭優勢起著至關重要的作用，而傳統的成本管理只是在生產領域對成本進行簡單的壓縮，已經明顯不適應現代電信企業的發展。戰略成本管理是在傳統的成本管理基礎上的突破，能在十分激烈的競爭環境下，構建和監督企業戰略，了解競爭對手的情況，使企業獲得持續發展優勢。

一、電信企業實施戰略成本動因分析的必要性

受傳統成本管理方法的影響，我國電信企業的戰略成本管理工作往往集中在價值鏈分析和戰略定位分析上，而忽略企業戰略成本動因分析。為保證成本管理戰略的有效性，需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。戰略成本動因分析超出了傳統成本管理的狹隘范圍，而代之以更寬廣的視野、與戰略相結合的方式來分析成本是否應該發生。

二、戰略成本動因分析分類

（一）結構性成本動因

大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因，也就是決定組織基礎經濟結構的成本驅動因素。主要包括：

1.規模：對研究開發、制造、營銷等活動投資的規模。

2.范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍相關，后者與經濟規模有關。

3.經驗：指熟練程度的積累，即企業是否有生產該種產品的經驗，或者生產過多長時間。

4.技術：企業在每一項價值鏈活動中所采取的技術處理方式。

5.多樣性：指提供給客戶的產品或勞務的種類。

結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業采用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。

（二）執行性成本動因

執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素。主要包括：

1.員工的責任感：員工對企業投入的向心力。

2.加強價值鏈上各組成部分的聯系：指與上游供應商和下游顧客間價值鏈的聯結關系。

3.全面質量管理：員工對質量的認知與重視程度。

4.生產能力運用：在既定企業建設規模下，生產能力運用的程度。

5.產品結構：產品研究設計是否有效率，是否符合市場需求。

與作業性成本動因（材料、人工等）相比，結構性成本動因與執行性成本動因都是更高層次上的成本動因，而且很多是非量化的動因，但其對產品成本的影響更大、更持久，因而也更應予以重視。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。

三、電信企業戰略成本動因分析

（一）電信企業結構性成本動因分析

1.規模。1998年電信行業拆分之前，全國只有一家通信企業，是國家壟斷的，其規模很大，隨著電信行業的拆分重組，國內的競爭形勢已經形成。電信企業的生產運營規模應該和市場需求相適應，規模過大或者過小都不合適。規模過大導致每年分攤很高的折舊費，直接影響企業的競爭力；規模過小又會失去機會，意味著拱手將市場讓給競爭對手。一旦作出投資規模的決策，企業的固定成本也就基本確定。

中國的電信運營商必須“走出去”進行規模擴張，但進行規模擴張應有充足的準備，否則就會付出高昂的代價，造成電信企業運營成本的增加。以Millicom與中國移動的并購談判失敗為例，其主要原因是中國移動忌憚溢價收購帶來的財務風險，此次收購失敗雖然并未在實質上影響中國移動海外擴張的步伐，但在一定程度上造成了負面影響。而在2007年1月，中國移動正式進入巴基斯坦電信市場，跨國經營實現了零的突破，規模擴張戰略開始實施。

2.范圍。目前電信企業的業務已從基礎電信業務向增值電信業務演變，傳統的電信運營商必須改變原來單干的經營模式，和其他公司進行合作整合形成價值鏈，才能提高電信業務的整體價值。因此電信企業的價值鏈也應從傳統的基礎電信業務的價值鏈（包括：設備提供商、網絡運營商和最終用戶），發展成為有提供商、網絡運營商，中間服務提供商和最終用戶組成的新的價值鏈。范圍的擴張，相對應的成本也會增加，因此電信企業應該有效地降低價值鏈上各環節的成本。

3.經驗。電信企業已經經歷了20年的高速發展，積累了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業人才。同時電信企業還積累了大量豐富的運營管理經驗，擁有長期積累的網絡管理經驗、良好的運營技能和較為完善的服務系統。但是電信企業不能以壓縮人力成本來降低電信的運營成本。由于電信企業是高技術型，它的發展離不開高級人才的引入和培養，因此，電信企業為了保持其技術的領先，必須投入一部分的人力成本。

4.技術。隨著科技的發展，人們對于電信產品的要求也越來越高，電信企業應該在加強網絡質量，維護電信產品穩定性這方面有更多的投入，以滿足客戶的要求來獲得客戶的滿意度，來維持其市場份額。

5.多樣性。現在顧客對于電信產品的要求不止停留在質量上，還要求電信產品的多樣性。目前，電信企業的業務領域合作涉及娛樂、新聞資訊、商業、金融、保險、證券等，合作的企業涉及新聞媒體機構、門戶網站、銀行等。電信企業要和各中間服務供應商保持戰略聯盟的關系，共同發展，實現雙贏，這樣不僅能夠滿足客戶的要求，還能有效地降低成本。

（二）電信企業結構性成本動因分析

1.員工的責任感。戰略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一個員工的心中，讓他們在工作中自動提高工作效率和服務質量，從而節約成本。

2.加強價值鏈上各組成部分的聯系。因為電信運營商和價值鏈各組成部分是一個合作共贏的關系，因此加強與他們的聯系可以有效地降低電信企業的成本。

3.提高電信網絡的利用率。目前電信網絡的容量遠遠大于實際使用數，因此電信企業應開發一些新產品，提高電信網絡的使用率，也可以使電信產品的單位成本下降。

四、電信企業戰略成本動因分析應用舉例

電信運營企業是高技術、高資金密集型企業，這導致了折舊在電信運營企業成本中所占比重很高，個別企業可高達35%。而折舊費是在生產經營活動開展之前就已被確定，這部分成本的影響因素是結構性成本動因。結構性成本動因從深層次上影響企業的成本地位。電信企業折舊費的構成中主要是生產經營用設備的折舊。由于設備的集成化程度高，電信運營企業生產用的房屋面積不會太大，況且房屋的折舊年限比較長，所以每年屬于房屋的折舊費不會太高，但通信設備技術進步很快，設備價值高，折舊年限短，因而導致每年設備的折舊費很高。影響年折舊費的因素很多，包括投資規模、固定資產原始價值、固定資產殘值、折舊年限、固定資產年折舊率、折舊方式等，而其中投資規模對折舊費的影響應該是至關重要的。電信企業應以市場需求為導向安排投資建設，逐步調整投資結構和投資方向，加強投資建設管理，大力壓縮建設成本支出，提高投資效益。

可能某一個成本動因會對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規模經濟或學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此，企業還應重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間相互加強的效果來獲得持久競爭優勢。

【主要參考文獻】

[1]舒華英.成本管理助電信運營商提高競爭力[J].通信企業管理，2005.

[2]梅寧.電信企業成本管理的戰略思考[J].信息網絡，2004（2）.