人力資源績效管理論文
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人力資源績效管理論文范文第1篇
人力資源管理會將人的地位突顯出來，高于其他組織因素，并且將其作為重要資產，因而，人力資源也被稱之為第一位資源。其中，人力資源績效的高低關于組織整體績效。所以，需要針對組織內部各成員的愿望以及能力予以全面開發(fā)與組織，以保證組織全體生產率的全面提升，進一步增強組織的績效。
一、現(xiàn)階段公共部門人力資源績效管理問題解構
（一）公共部門人力資源績效管理問題之領導部門
在公共部門中，部門的領導需要對該部門業(yè)務管理以及具體情況予以深入地了解并全面掌握，以保證能夠及時發(fā)現(xiàn)經營中的異常問題，同時要找到出現(xiàn)異常的根本原因，只有這樣，才能夠對部門的效益以及生產行為予以全面地控制。但是，現(xiàn)階段，領導部門對于各科室績效考核并未給予高度重視，依據嚴重缺乏，因而，一定要有諸多效率指標作為有力支撐[1]。其中，公共部門績效管理的重點就是要最大化地配置資源，并強化資源運行與管理的效果。然而，部門領導卻始終不具備基礎性的數據作為支持，且在調整策略方面也不具備相應的依據。
（二）公共部門人力資源績效管理問題之業(yè)務部門
應針對部門費用的構成予以深入地了解，這樣才能夠積極地開展成本核算工作，對生產成本予以相應的控制。但是，目前業(yè)務部門所存在的問題就是沒有站在多個角度與較深層次對業(yè)務出現(xiàn)異常的原因予以分析，所以，問題得不到及時地處理與解決。另外，業(yè)務報表在共享途徑方面同樣存在問題，甚至仍然沿用手工與紙質的方式。在這種情況下，信息的交互十分不便利，嚴重影響了工作效率，難以對異常情況予以及時地發(fā)現(xiàn)，因此也無法提供相關性的數據。
（三）公共部門人力資源績效管理問題之信息部門
現(xiàn)階段，很多復雜性報表在傳統(tǒng)系統(tǒng)中的運行時間并不長，而且存在超時的問題，因而會增加系統(tǒng)維護與運行的難度，無法被應用在實踐工作當中。由于公共部門的報表需求較大，所以，如果變動相對頻繁，很容易增加信息部門工作壓力，最終無法正確地應對[2]。另外，當前報表需要編程開發(fā)才能夠實現(xiàn)，所以，可重用性以及靈活性的特點十分不明顯，還會占用一定的人力和物力。
二、不斷完善公共部門人力資源績效管理工作的策略
根據當前現(xiàn)行考核模式，要想實現(xiàn)部門效益的全面提升，就必須要重視人力資源部門的績效管理工作，同時要貫徹并落實預算管理機制的改革，積極建立并健全現(xiàn)代化的財政機制。與此同時，增強重點工作的投入力度，最終實現(xiàn)預算績效管理質量的有效提升。
（一）預算績效目標管理的落實
在開展預算管理工作的過程中，應當重視預算績效目標管理的重要性，將其作為不可或缺的約束性條件。其中，只要申請了財政資金的預算支出都應當及時制定出績效目標，與此同時，還應當對其進行績效監(jiān)控。而針對已經執(zhí)行的財政資金，則應當要求資金使用單位根據已經實現(xiàn)的績效目標進行自主評價。另外，要將預算績效目標的管理范圍拓展到全省各級的預算部門以及單位當中，將全部財政資金覆蓋其中，以保證更好地貫徹并落實預算績效目標管理工作。
（二）績效管理質量的提升
應積極創(chuàng)建分級分類的績效評價機制以及動態(tài)化的考評指標庫，與此同時，還應當設立績效管理數據信息庫以及信息數據的交換平臺，這樣一來，才能夠實現(xiàn)財政績效評價中介結構與專家?guī)斓娜嫱晟疲冀K接受工作人員的有效監(jiān)督[3]。另外，確保預算績效管理工作的實效性得以充分發(fā)揮，將績效信息和預算有機結合，形成相應的機制，并且對績效信息報告體系予以完善，對績效信息反饋機制予以嚴格地規(guī)范。基于此，還需要對績效信息公開機制進行健全，以績效為基礎創(chuàng)建獎懲機制，重視績效評價結果的有效應用。最后，將績效評價結果作為重點，適當地調整各個部門并對支出結構進行全面優(yōu)化，對預算展開合理地安排，最終實現(xiàn)資金使用率的全面提升。
（三）基于數據挖掘的績效管理模式運用
數據挖掘與業(yè)務分析平臺的構建能夠為公共部門提供所需服務，使其可以有效地改進績效管理工作，由洞察力逐漸轉向執(zhí)行力。具體來講，就是根據數據信息的分析對問題進行及時地發(fā)現(xiàn)，并且通過采取具有針對性的措施修正業(yè)務，對最終的修正效果進行觀測，以保證問題得以處理和解決，與此同時，績效管理模式的應用還能夠給予公共部門信息系統(tǒng)一定的幫助，使其能夠由信息系統(tǒng)的提供者轉變成為決策的輔助者，在公共部門的經營決策當中發(fā)揮更加重要的作用。另外，在公共部門當中，各層次管理人員對于數據分析的需求存在一定的差異，部門的領導主要是希望對業(yè)務狀況以及設備使用率進行實時地監(jiān)控，同時，也希望商業(yè)智能平臺可以將數據信息及時地傳遞，并通過數據來分析并預測部門未來的發(fā)展趨勢，為其他領導對發(fā)展策略的調整給予相應的幫助[4]。部門的領導要及時地獲得更加準確的信息報表，并且公共部門要通過對信息系統(tǒng)的應用全面優(yōu)化流程斌去給實現(xiàn)流程的再造。所以，應當重視數據倉庫的基礎性作用，構建部門決策支持系統(tǒng)，進一步推動部門的數字化建設。而公共部門數據挖掘以及應用平臺則是以績效管理循環(huán)為基礎，采用諸多考核方法，有效地考核并評估組織和工作人員的績效，進而更好地開展績效目標管理與過程管理工作。實現(xiàn)公共部門戰(zhàn)略和績效管理的完美銜接，合理地運用流程，對管理者予以正確地指導，使其不斷完善公共部門的內部運營，使得運營工作更具規(guī)范化的特征。這樣一來，公共部門的運營策略以及激勵政策的制定也將更具綜合性。同樣，還能夠實現(xiàn)行動計劃和監(jiān)管指標的相互聯(lián)系，積極創(chuàng)建溝通反饋機制，涵蓋管理層到工作人員，以保證計劃與指標有效實現(xiàn)。最后，還應當深入地分析運營效率以及質量，實現(xiàn)動態(tài)化的分析和監(jiān)控，另外，還需要對公共部門的業(yè)務增長點與滯后點展開全面分析，對公共部門的資源配置狀況予以深入地掌握，為資源調配的合理性提供有力保障，節(jié)省資金的投入，全面調整并優(yōu)化績效考核內容。
作者:湛瓊 單位:云南財經大學公共管理學院
參考文獻
[1]張良.公共部門人力資源績效管理問題及對策[J].北京行政學院學報，2011(1):48-51.
[2]吳伊博.淺析公共部門中的人力資源績效管理[J].商，2014(11):49-49.
人力資源績效管理論文范文第2篇
一個企業(yè)要在市場中能占有自己的份額且持續(xù)發(fā)展下去，就需要企業(yè)能夠制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略目標，包括近期、中期以及長期目標的制定。企業(yè)在自身制定的戰(zhàn)略目標的基礎上依據市場的環(huán)境以及企業(yè)自身的生產條件等確定出年度的投資及經營計劃，這樣就能確定出企業(yè)的具體實施方案。企業(yè)的經營目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體細化及落實。需要注意的是，企業(yè)經營目標的依據是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并且企業(yè)還要根據自己的生產過程以及員工實施時存在的一些問題隨時進行調整對其進行改進。企業(yè)的年度經營目標向每個部門進行細化分解就成為了部門年度的業(yè)績目標，然后每個部門在向具體負責的崗位進行分解，形成了崗位關鍵業(yè)績指標。這樣，企業(yè)的經營目標達成情況就對企業(yè)的績效考核依賴程度相當高，企業(yè)績效考核成績越高，那么企業(yè)的年度經營目標達成情況就會比較好，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也就能夠實現(xiàn)。同時，人力資源管理部門需要注意的是，績效考核在具體實施時，需要注意對各個部門及每個崗位負責的員工，要能夠進行公正且客觀地評價，對每個部門及個人所作出的貢獻能正確評價，這樣就能夠對優(yōu)秀部門及優(yōu)秀個人能產生激勵作用，鼓勵其繼續(xù)提升績效，對績效較低的部門及個人也能夠使其找到自身差距，找到辦法改善自身。電力企業(yè)必須要結合單位自身的生產經營情況以及業(yè)務開展方式，建立起以業(yè)績及個人能力為基礎的一個評價體系，實施績效考核工作，然后將電力企業(yè)的年度經營目標進行逐層分解，落實至每個部門、崗位上，將個人的工作目標也能納入到單位的目標中。通過責任落實到個人，調動起員工的工作積極性，努力完成單位制定的工作任務及目標，使得電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標能切實的實施。
二、人力資源通過績效考核的開展得到改善
企業(yè)的戰(zhàn)略目標是依據市場的情況以及未來的機會來進行制定的，人力資源則是針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標來進行人力配置，這也使得人力資源的配置狀況與企業(yè)的戰(zhàn)略目標總是存在一定的差異。企業(yè)一般都是通過改善人力資源的狀況來對企業(yè)的績效進行改進，通過提高員工任職的能力來調動員工的工作積極性，這樣就能提高企業(yè)的生產效率，實現(xiàn)了企業(yè)的經營目標。績效考核在具體實施時必須要對每項工作進行具體分析，這樣在實施時才能具備基礎的說服力以及實施意義。企業(yè)需要對重點崗位工作人員的專業(yè)知識、技能、身體情況以及其他相關情況進行熟悉，針對上述特點制定績效指標，使得員工能發(fā)現(xiàn)自身的不足，然后有針對性的提高自己，努力達到績效考核的指標要求，進而就能有效的改善人力資源的現(xiàn)狀。對于電力企業(yè)來說，比如供電公司的運行維護，該工作崗位的工作內容較為固定，且生產的周期長，工作時要求態(tài)度嚴謹，具體的工作內容為日常電力維護及檢修。這種崗位實施考核評價較為復雜，但是這個崗位的安全責任非常大。我們針對這種特點，可以實施“安全生產指標落實到人”的措施進行評價，這樣就能提高員工的安全意識以及責任意識。績效考核的實施使得員工能夠認識到本崗位工作的重要性，使得員工能夠明確自己的工作任務及目標，有效的改善了員工的工作態(tài)度，改善了員工的工作業(yè)績。
三、績效考核必須能切實落實到人力資源管理的每個環(huán)節(jié)
員工的績效考核管理工作實施程度直接影響到績效管理工作實施的情況。績效管理工作一方面能對員工給予正確的評價，合理的按勞付酬；另一方面，績效考核的結果也能使員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，方便其對自身進行完善。績效考核必須能落實到實處，其結果也要能與員工薪資、職務調整等人力資源管理的每個環(huán)節(jié)相掛鉤。
(一)員工薪資及獎金
績效考核的結果真實的體現(xiàn)了員工對企業(yè)的具體貢獻，這也使得企業(yè)在薪酬的具體分配上有了明確的依據，根據員工的貢獻制定合理的績效工資，使得績效結果的不同也能對應不同的薪資。這樣就能實現(xiàn)企業(yè)薪資體系的公正與客觀。
(二)合理規(guī)劃員工的職業(yè)生涯
績效考核的結果包含著員工的職業(yè)技能信息，它能明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，對員工分析自身優(yōu)勢有了明確的東西，員工也能依據績效考核的結果對自身的職業(yè)規(guī)劃進行及時的調整，發(fā)現(xiàn)自身的長處，提升自我的上升空間。
(三)調整員工的職務
員工職務的調整能提高員工的工作積極性，是一種激勵的手段，它直接關系到員工的薪資以及工作的環(huán)境。因此，在績效考核結果中業(yè)績優(yōu)秀的員工要適當的給予獎勵，對于那些成績出眾并且具有潛力的員工可以給予其晉升職務的獎勵，這也能給其提供施展才能的機會；對于那些績效成績不理想的員工，則要根據其具體的情況，對職務進行重新的調整或工作調動，使得其能在其他崗位上充分發(fā)揮自己的才能，達到事得其人的效果。
四、結束語
人力資源績效管理論文范文第3篇
1.績效考核能夠幫助企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。績效考核，就是成果測評，是企業(yè)以自身的生產經營為目標，進行目標劃分，通過對企業(yè)員工的日常行為分析，從而確定的崗位基本職責，也就是員工在所在崗位必須要履行的基本義務，并將該指數進行數字化，然后，將員工在一定時間段內的行為成果與之進行對比，從而實現(xiàn)對員工的行為測評打分，并將這樣的結果與員工的實際利益掛鉤，對最終無法達到基本要求的員工，企業(yè)會降低工資水平，從而促使員工不斷為了獲取高工資而不斷提高自我素質，規(guī)范自身日常工作行為，履行工作職責和義務，最終實現(xiàn)對員工的約束和監(jiān)督，提高企業(yè)員工整體素質，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化；另一方面，通過對員工崗位制定關鍵指數，就能明確崗位基本職責，也能夠為企業(yè)員工提供基本的參考，在員工客觀認識自身工作能力的基礎上，促使其能夠選取真正適合自己的崗位，從而能夠實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)的人力資源管理減少管理的阻礙。
2.績效考核為企業(yè)人力資源的招聘提供基本標準。在自我管理經營歷程中，企業(yè)通過結合自身發(fā)展現(xiàn)狀，預估發(fā)展方向和發(fā)展前景，明確自身在運行發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標，并經過對企業(yè)目標進行劃分和數字化，從而制定績效考核的考核指標，而這樣數字化的考核指標，是針對企業(yè)所有員工的考核指標，是對企業(yè)所有員工的日常工作表現(xiàn)進行考核和測評的指標，是對企業(yè)員工工作能力和基本素質的客觀評定指標，企業(yè)制定了這樣的考核指標，也就是企業(yè)通過分析和評估，提出了對崗位員工能力的素質的基本要求，那么，企業(yè)人事管理部門在進行新員工的招聘之前，就要對所在員工的日常行為進行了解，并結合企業(yè)的績效考核指標，明確對面試人員的基本要求，從而形成招聘面試的基本標準。
二、企業(yè)人力資源管理中績效考核的現(xiàn)狀
1.績效考核制定的速度沒能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。在我國，在企業(yè)當中，中小企業(yè)的數量居多，對中小企業(yè)來說，做好人員的績效考核就直接關系著企業(yè)的發(fā)展前景，績效管理沒有跟上企業(yè)發(fā)展的實際步伐，對人員形成高效的管理，企業(yè)的運行就容易出現(xiàn)脫節(jié)和混亂現(xiàn)象。而中小企業(yè)因為結構較簡單，是按照業(yè)務開展—場地確立—人員招聘—管理制定的流程進行自我建設和規(guī)劃，并沒有制定績效考核的制度，更沒有制定相應的KPI指數，這些都是隨著公司不斷地發(fā)展而開始逐步被建設起來的，但是這個時候，企業(yè)已經發(fā)展到了一定階段，不管是業(yè)務還是人員都有了基本的配置，迫切需要績效考核來推動企業(yè)的人力資源管理，規(guī)范職員的行為，落實責任，推行企業(yè)管理流程化和標準化。
2.績效考核的KPI指數不能滿足企業(yè)人力資源管理的需要。隨著經濟開放程度的提高，企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，人才的競爭更是成為企業(yè)競爭的關鍵，企業(yè)為了能夠規(guī)范人員結構，實現(xiàn)高素質團隊的建設，往往需要高效的專業(yè)化的標準化的人力資源管理，而人力資源管理的中樞神經就是績效考核，而績效考核的依據就是KPI指數。績效考核的KPI指數，是指企業(yè)員工行為的關鍵指數，也就是針對某個崗位所設立的基本行為準則，以此作為對員工的考核標準。在我國，工業(yè)革命起步較晚，受歷史政治沖突的長期影響，戰(zhàn)爭不斷，企業(yè)的起步晚，企業(yè)的人力資源管理的績效考核指數的制定仍然處于摸索階段，沒有成熟有效的經驗足以借鑒；此外，隨著改革開放的深入，我國經濟的對外開放程度逐步提高，外企企業(yè)快速進駐中國，也給中國企業(yè)帶來了人力資源管理的成熟管理模式，但是，由于國內外市場的地域性和文化的差異性，國外人力資源管理中的績效考核制定標準并不能完全適應中國的經濟運行模式，因而不斷遭受挫折，而國內企業(yè)從國外企業(yè)的借鑒也只是照搬照抄，不能靈活變通，結合自身的實際情況和地域特色進行自我完善，從而也在績效考核指數的制定過程中面臨重重困難，企業(yè)績效考核的KPI指數根本無法滿足企業(yè)人力資源管理的需要。
3.績效考核的手段仍然缺乏現(xiàn)代化。績效考核的手段是實現(xiàn)高效績效考核的重要支柱，有了高效專業(yè)科學的手段，績效考核的效率和質量自然也就有了保障。績效考核的手段，主要是指企業(yè)進行人力資源管理過程中，實行對企業(yè)人員的績效核算的方式。在信息時代的今天，企業(yè)進行績效考核的手段應該借助時代的力量，實現(xiàn)信息化核算。但是，由于企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，對績效考核的重視程度不夠，直接導致了企業(yè)在績效考核方面的滯后性，所采用的方式方法仍舊偏向于傳統(tǒng)的勞動密集型，脫離了現(xiàn)代化。但是，由于企業(yè)的自我忽視，歷史原因的長期影響，以及市場專業(yè)人才的缺乏，績效考核在中國企業(yè)當中與其它管理之間的銜接出現(xiàn)了縫隙，無法參與企業(yè)的人力資源規(guī)劃，無法幫助企業(yè)擬定人員的招聘與配置，更是無法為企業(yè)人力資源的培訓與開發(fā)制定標準，實現(xiàn)企業(yè)薪酬福利管理的公平化，規(guī)范勞動關系的管理，這些都直接影響著企業(yè)人力資源管理的完善，影響著企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，影響著企業(yè)的對外競爭，甚至影響著企業(yè)自身的長遠發(fā)展。
三、結語
人力資源績效管理論文范文第4篇
關鍵詞：高校后勤 人力資源 薪酬 激勵
一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問題與誤區(qū)
1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學的績效考評機制尚未建立。崗位業(yè)績考核、能力評估等與員工切身利益相關的行為還停留在傳統(tǒng)的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導，現(xiàn)有的激勵如評優(yōu)、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業(yè)化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業(yè)的實際效益掛鉤。“老人”即事業(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術崗位和關鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養(yǎng)護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。
2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進校門，學校就包攬了吃、住、行、醫(yī)、幼兒入托等一切服務，這些服務有的低收費，有的甚至不收費，如學生水電費就是免費供給，而現(xiàn)在改為有償服務，后勤社會化改革由計劃經濟向市場經濟轉變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩(wěn)定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務、就醫(yī)、住房、養(yǎng)老等福利都變得不穩(wěn)定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領導、后勤負責人求穩(wěn)怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進程，阻礙了逐步開放校內后勤服務市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內部有效運行的激勵機制就難以建立。
3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。
（1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。目前，國內許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規(guī)定，但由于各種人情世故沒有堅決執(zhí)行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業(yè)制定的獎勵政策可能會引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的，對這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對希望產生的行為，企業(yè)應當用獎勵進行強化。
（2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎金分配方案，本意是希望調動企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因為沒有一套科學考核評價體系，導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性。可見，一套行之有效的激勵機制并不是孤立的，而是應當與企業(yè)其他一系列相關體制相配合才能發(fā)揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進行有效激勵。
二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則
1、戰(zhàn)略導向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵機制時應充分考慮以下兩個方面的關系：一是企業(yè)要制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定的激勵機制應當成為企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略、拓展人力資源開發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰(zhàn)略的實施，又離不開激勵機制的支撐。從長遠來看，企業(yè)還應當為那些對其發(fā)展具有重要價值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經濟社會原則。在激勵實施過程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會構成一個強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。
3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力。現(xiàn)在人們都認識到，較高的員工素質是企業(yè)核心競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強勁的市場競爭力，就必須使其員工素質具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。
4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實際運作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調節(jié)，使員工間的薪酬在總體上是協(xié)調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。
5、透明性原則。不少私營企業(yè)在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。
6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業(yè)務、技術、經濟事務等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進入“通道”管理：其一，門衛(wèi)、保潔工等各類員工，公司授權人力資源部門根據市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策
人力資源績效管理論文范文第5篇
關鍵詞:中小企業(yè);人力資源管理;問題;對策
1 我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
1.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
我國許多中小企業(yè)在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時,往往更看重短期的經濟效益,而忽視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測,提前做好準備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務,往往給企業(yè)帶來嚴重損失。
1.2 人力資源投資不足,培訓機制不健全
我國許多中小企業(yè)管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段,往往把培訓資金僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資,用于員工培訓的經費很少,少數中小企業(yè)就根本沒有培訓經費。
培訓機制不健全,主要表現(xiàn)在:一是沒有一個培訓規(guī)劃人員,即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓課程設置不適合培訓人員,或者只培訓高級人員,忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發(fā)的過程中沒有采取相應的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。
1.3 人員招聘選拔機制不科學
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。
在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,較少考慮應聘者的動機、態(tài)度和對組織文化的認同程度等,這樣就難以保證人才的進入。
1.4 忽視建立和健全有效的激勵機制
許多中小企業(yè)不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。
1.5 缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理
目前,大多數中小企業(yè)還沒有對員工個人進行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,也沒有認識到人才職業(yè)生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發(fā)展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質,又使企業(yè)的整體素質難以提高。
1.6 企業(yè)文化建設滯后
目前我國中小企業(yè)文化建設意識還很淡薄,未把企業(yè)文化的建設納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協(xié)調功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。
2 中小企業(yè)人力資源管理對策研究
2.1 制定人力資源總體規(guī)劃
人力資源的總體規(guī)劃要根據企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長期經營計劃,分析企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業(yè)務規(guī)劃。
2.2 建立培訓系統(tǒng),完善培訓體制
我國中小企業(yè)管理者應清醒地認識到培訓投入是一項能夠為企業(yè)帶來更大回報的投資,應給予足夠的重視。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓系統(tǒng),完善培訓機制。有效的培訓系統(tǒng),應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。
企業(yè)在建設有效的培訓系統(tǒng)同時,還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度,使培訓工作有章可循,實現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外,還應選擇適當的培訓方法,建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡。最終使我國中小企業(yè)人力資源的培訓實現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉變。
2.3 優(yōu)化人員招聘策略
在詳細的人才招聘計劃的基礎上,從各種渠道招聘人才,對其描繪企業(yè)前景,給予提升空間,從而吸引高級人才的加入。要改進選聘的方法,重視對面試等環(huán)節(jié)的設計。招聘方法的選用一定要根據企業(yè)實際情況而定,既要考慮招聘人才的成本,又要考慮如何招聘到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環(huán)節(jié),面試時不能一味強調人才的工作經驗,從事本項工作的年限,而應該將經驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業(yè)的需求相匹配,將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪費。
2.4 建立科學的激勵機制
按照行為科學理論,企業(yè)員工不僅是“經濟人”,更是“社會人”,他們是復雜社會系統(tǒng)的成員,不僅追求物質利益,更有社會心理方面的需求。中小企業(yè)在物質激勵方面,要進行激勵手段的創(chuàng)新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式。在精神激勵方面,把企業(yè)目標與員工利益結合起來,使其產生強烈的責任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性,給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會,注重感情投入與人文關懷,提高員工的自我發(fā)展意識,進而從整體推動企業(yè)的發(fā)展。
2.5 幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃
只有確定了員工職業(yè)生涯思想,才能充分挖掘每一個員工的潛能。人力資源管理部門要設計職工職業(yè)計劃表,繪制企業(yè)中的各項工作職位及人力資源情況表,為員工提供清晰的路徑,讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析,明白做這個職位需要什么條件和能力。企業(yè)還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道,由員工根據個人能力和興趣選擇在不同的發(fā)展路線,明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。為員工創(chuàng)造一切必要條件,形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進的局面,使人力資源的培養(yǎng)與使用成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。
