品牌規(guī)劃方案

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品牌規(guī)劃方案范文第1篇

在進行大型商業(yè)專業(yè)市場項目建筑規(guī)劃設(shè)計時，一般包括7個環(huán)節(jié)：商業(yè)方案設(shè)計、商業(yè)建筑方案設(shè)計、商業(yè)空間裝飾方案設(shè)計、商業(yè)外環(huán)境設(shè)計、二次商業(yè)裝飾設(shè)計、商業(yè)管理模式設(shè)計、品牌規(guī)劃及招商策略設(shè)計。

1、商業(yè)方案設(shè)計

商業(yè)方案設(shè)計是大型商業(yè)地產(chǎn)項目建筑規(guī)劃設(shè)計的第一個環(huán)節(jié)，也是項目整個設(shè)計過程中最根本的環(huán)節(jié)，其成敗直接影響項目未來的發(fā)展前景。本環(huán)節(jié)主要是通過 市調(diào)對項目進行可行性分析，確定項目定位、業(yè)態(tài)及功能設(shè)定、主力店位置、技術(shù)經(jīng)濟指標。市場調(diào)查和可行性分析是本階段的基礎(chǔ)工作，確定定位、業(yè)態(tài)及功能設(shè)定是本階段的設(shè)計目標。本階段主要設(shè)計內(nèi)容如下：

在進行項目立地選項過程中，需要通過詳細而周密的市場調(diào)查對項目進行可行性分析和綜合定位。可行性分析研究是確定項目進行投資決策、融資、制定項目初步設(shè)計、項目立項以及政府規(guī)劃調(diào)控的依據(jù)，這就需要嚴格規(guī)范項目建議書及可行性研究報告的審批制度，確保可行性研究報告的質(zhì)量和足夠的深度。

大型商業(yè)專業(yè)市場項目的可行性研究要以項目商業(yè)屬性控制為核心，對項目的規(guī)模、建設(shè)標準、功能布局、業(yè)態(tài)規(guī)劃、技術(shù)進步等方面實事求是的進行科學分析。

定位是項目入市的第一步。項目定位是在項目市調(diào)及可行性分析的基礎(chǔ)上回答項目“是什么、做什么、如何做”的問題。要對項目科學定位，首先要對項目進行科學的分析，分析項目自身及資源條件，主要方式是對項目進行科學的SWOT分析。在完成SWOT分析后，對項目以下七個方面進行定位：

a.項目業(yè)態(tài)定位——明確項目的業(yè)態(tài)，回答項目是什么的問題。

b.項目功能定位——明確項目的基本服務功能，回答項目可以做什么的問題。

c.項目主題定位——明確項目的主題，回答項目應該做什么的問題。

d.項目形象定位——明確項目的形象，回答項目的經(jīng)營特色、差異化策略、宣傳推廣原則的問題。

在項目七個方面的定位中，項目目標消費群體定位作為開發(fā)商，是很難把握的。要準確的進行項目目標消費群體定位，必須由商業(yè)專業(yè)人士來完成。商業(yè)項目的發(fā) 展，歸根結(jié)底需要消費者的消費作保障，沒有消費者的消費，項目最終的結(jié)果肯定是失敗的。明確了項目目標消費群體定位，才能設(shè)置項目的功能組合。

2、建設(shè)方案規(guī)劃設(shè)計

建設(shè)規(guī)劃設(shè)計是專業(yè)市場項目商業(yè)規(guī)劃設(shè)計第一階段中的第二個環(huán)節(jié)，是在項目定位、物業(yè)功能組合、可行性分析等基礎(chǔ)工作完成后進行。這個環(huán)節(jié)要求在設(shè)計建設(shè)配套方案時，必須充分考慮項目的商業(yè)屬性、定位以及項目的業(yè)態(tài)組合和功能，不能單純的從控制成本或建筑屋藝術(shù)性方面考慮。

在進行建設(shè)方案設(shè)計時，需要把握好四個方面：

1）城市基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展狀況。

2）城市未來規(guī)劃發(fā)展趨勢。

3）項目主要主力店和主要功能區(qū)基本物業(yè)需求，主要是電力、消防、安防、通風、給排水、暖通、弱電、電梯等。

4）商業(yè)功能的通用性設(shè)計，不可按照某一個商業(yè)機構(gòu)的個性需求設(shè)計。

項目建設(shè)方案設(shè)計規(guī)劃主要包括兩個方面方案設(shè)計：建筑方案設(shè)計、商業(yè)設(shè)備設(shè)施配套規(guī)劃設(shè)計。相關(guān)方案圖紙的確定標志著一個大型商業(yè)地產(chǎn)項目建筑設(shè)計的基本完成，在項目建設(shè)和招商、營銷的過程中，方案需要局部調(diào)整和完善，需要專業(yè)的設(shè)計機構(gòu)配合以提供保障。

3、商業(yè)空間裝飾方案設(shè)計

在完成了項目商業(yè)方案設(shè)計和建設(shè)方案設(shè)計后，項目的商業(yè)規(guī)劃設(shè)計進入第二個設(shè)計階段，第二個設(shè)計階段包括三個方面的規(guī)劃設(shè)計：商業(yè)空間裝飾方案設(shè)計、商業(yè)外環(huán)境設(shè)計、二次商業(yè)裝飾設(shè)計。在第二個階段的整個設(shè)計規(guī)劃中，以上三個環(huán)節(jié)可同步進行。

商業(yè)空間裝飾設(shè)計主要是根據(jù)項目定位、功能、建筑空間限定的要求，結(jié)合物業(yè)的建筑藝術(shù)，對物業(yè)空間環(huán)境進行藝術(shù)處理，營造舒適的購物、休閑、娛樂的空間 環(huán)境。主要設(shè)計的內(nèi)容包括：商業(yè)平面布置方案、商業(yè)空間視覺中心方案、主要出入口效果、室內(nèi)公共區(qū)域的效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墻面效果、衛(wèi)生間效果、扶梯及電梯 效果、中庭效果、商業(yè)空間視覺中心效果等。

4、商業(yè)外環(huán)境設(shè)計

商業(yè)外環(huán)境設(shè)計主要包括外立面形象設(shè)計和外部環(huán)境設(shè)計兩部分，具體設(shè)計內(nèi)容包括：外立面形象設(shè)計：商業(yè)建筑外立面設(shè)計、商業(yè)建筑外立面夜景設(shè)計、外立面商業(yè)氣氛設(shè)計、外立面廣告位設(shè)計。外部環(huán)境設(shè)計：周邊交通組織設(shè)計、綠化及鋪地設(shè)計、綠化景觀設(shè)計、休息空間設(shè)計、外部展示及促銷空間設(shè)計、環(huán)境照明系統(tǒng)設(shè)計、室外指示及引導系統(tǒng)設(shè)計。

5、二次商業(yè)裝飾設(shè)計

二次商業(yè)裝飾設(shè)計主要是對建筑室內(nèi)空間、主要商業(yè)服務設(shè)施以及店鋪/專柜形象、商品陳列按照商業(yè)規(guī)律進行裝飾設(shè)計。主要設(shè)計內(nèi)容有三個方面：服務設(shè)施規(guī)劃設(shè)計、導購系統(tǒng)設(shè)計、店鋪及專柜/專賣店形象設(shè)計。每個方面主要的設(shè)計內(nèi)容如下：

服務設(shè)施規(guī)劃設(shè)計：總服務臺設(shè)計、顧客收銀臺設(shè)計、顧客休息設(shè)施設(shè)計、室內(nèi)景觀設(shè)計、監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計、員工辦公系統(tǒng)設(shè)計。

導購系統(tǒng)設(shè)計：標識、指示系統(tǒng)設(shè)計、促銷空間設(shè)計、廣告位設(shè)計、櫥窗設(shè)計、花車設(shè)計。

店鋪及專柜/專賣店形象設(shè)計：專賣店形象、專賣店室內(nèi)展示設(shè)計、專柜形象設(shè)計、專柜燈光設(shè)計、陳列道具設(shè)計。

6、商業(yè)管理模式設(shè)計

完成了第一、第二階段的設(shè)計工作，并不能代表商業(yè)規(guī)劃設(shè)計工作的結(jié)束，這僅僅只是完成了項目硬件建設(shè)設(shè)計工作，項目的商業(yè)規(guī)劃設(shè)計應該包括商業(yè)管理模式設(shè)計及品牌規(guī)劃和招商策略設(shè)計。

商業(yè)管理模式對一個大型的商業(yè)地產(chǎn)項目的整體設(shè)計是至關(guān)重要的，是項目運營的根本保障。商業(yè)管理模式設(shè)計主要包括三大體系設(shè)計內(nèi)容：組織體系設(shè)計、

制度體系設(shè)計、流程體系設(shè)計。每個體系設(shè)計的具體內(nèi)容如下：

組織體系設(shè)計：組織架構(gòu)、崗位及編制、崗位職責及規(guī)范。

制度體系設(shè)計：人事管理制度體系、行政管理制度體系、賣場管理制度體系、業(yè)務管理制度體系、營銷管理制度體系、財務管理制度體系、物業(yè)管理制度體系。

流程體系設(shè)計：業(yè)務流程體系、物業(yè)服務流程。

7、品牌規(guī)劃及招商策略設(shè)計

品牌規(guī)劃及招商策略設(shè)計是項目商業(yè)規(guī)劃設(shè)計的最后一個環(huán)節(jié)，是在項目定位的要求下進行的，解決項目提供什么服務的問題，是很重要的一個環(huán)節(jié)，但往往被忽視或不被重視，這對項目后期的整體運營會產(chǎn)生很大的阻力，影響項目的持續(xù)發(fā)展。

品牌規(guī)劃是必須尊重品牌市場發(fā)展戰(zhàn)略，尊重品牌市場定位，盲目求高是不現(xiàn)實的，應該客觀規(guī)劃出切實可行的目標品牌計劃，此計劃包括三個方面：其一，理想 的目標品牌計劃；其二，目標品牌退換計劃；其三、應急品牌計劃。制定目標品牌計劃應該綜合考慮項目經(jīng)營的經(jīng)濟效益與項目形象定位要求的關(guān)系，合理控制、科 學搭配不同定位的品牌的配比。同時在規(guī)劃品牌落位時，科學利用房屋不同區(qū)域的商業(yè)價值，把握品牌之間不同形象、價位、色彩、風格等協(xié)調(diào)過度。

品牌規(guī)劃方案范文第2篇

1.幼兒園品牌現(xiàn)狀的調(diào)研。首先，問自己幾個問題：做什么品牌？目前打造幼兒園品牌屬于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期？是國際品牌、國內(nèi)品牌、省市品牌、區(qū)縣品牌還是學區(qū)品牌？是點上品牌、面上品牌還是整體品牌？其次，摸清幾個關(guān)鍵。打造幼兒園品牌，首先應該認清幼兒園生存環(huán)境，定位幼兒園發(fā)展戰(zhàn)略，才能選準突破口，創(chuàng)建特色，使幼兒園品牌具有鮮明的個性色彩，這是打造幼兒園品牌的必由之路。幼兒園品牌的定位。幼兒園品牌定位確立了幼兒園品牌在社會公眾心目中的獨特地位，究竟是文化定位、特色定位、質(zhì)量定位還是其他？幼兒園品牌都要有自己的個性，品牌個性是幼兒園的歷史和今日文化特質(zhì)的展示，強烈、鮮明的幼兒園品牌是個性化風格和獨特的個性魅力，并且符合社會公眾的實際需求和心理需求。品牌發(fā)展的方向目標也應該包括近期、遠期目標，要努力形成一個系列。

2.幼兒園品牌形象的設(shè)計。對園所品牌進行整體思考。幼兒園品牌設(shè)計作為一項系統(tǒng)工程，它是幼兒園實施戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物。以幼兒園發(fā)展現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，是幼兒園走向品牌化辦學和品牌化管理的過程和標志。目前國內(nèi)的幼兒園大多擁有不成系統(tǒng)和體系的標志和吉祥物，有一定的特色，但其特色和個性的整體影響力不大，所以還需要著重對幼兒園品牌的理念、行為和形象三大方面具體思考和設(shè)計，著力打造特色鮮明、社會公認度高的校園品牌標志。對園所品牌進行整體規(guī)劃。調(diào)研：分析幼兒園品牌形象發(fā)展的現(xiàn)狀，尋找品牌形象建設(shè)的支點。重構(gòu)：圍繞品牌核心價值，重構(gòu)品牌理念、行為和形象，制定品牌理念、行為和形象的再造策略與標準，以及給出形象塑造方向和具體執(zhí)行方案。延展和利用：通過品牌再造方案的具體實施，同時展開品牌傳播，形成幼兒園初生品牌。整理和傳播：形成幼兒園品牌理念手冊，整體提高幼兒園品牌的影響力。

二、思考教育品牌構(gòu)建中我們該如何做

品牌規(guī)劃方案范文第3篇

構(gòu)演進方式，最后，提出了構(gòu)建未來品牌的三個有效的驅(qū)動手段。期望本文的研究對業(yè)內(nèi)人士及相關(guān)學者專家有所裨益和幫助。

關(guān)鍵詞：品牌架構(gòu)；演進方式；驅(qū)動手段

中圖分類號：TU318文獻標識碼：A文章編號：1006-026X（2014）02-0000-01

引言

一直以來，社會上的專家學者對企業(yè)品牌建設(shè)討論的較多，但是，對涉及未來品牌架構(gòu)的演進方式及驅(qū)動手段的深入研究不多，這就造成了很多企業(yè)在品牌建設(shè)過程中走了彎路，浪費了大量的人力、物

力和財力，更有甚者，不但沒有通過自身品牌建設(shè)得到益處，反而加速了企業(yè)經(jīng)營的困境，造成了不可挽回的損失。因此，探索未來品牌架構(gòu)演進方式及驅(qū)動手段這一課題，不僅具有現(xiàn)實意義，也具有

時代的緊迫感。

一、未來品牌建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的重要性分析

（一）是經(jīng)濟發(fā)展和外部競爭的必然要求

企業(yè)品牌建設(shè)對企業(yè)長久發(fā)展是非常重要的，因為它是經(jīng)濟發(fā)展和外部競爭的必然要求。眾所周知，中國企業(yè)對品牌的重視是受西方發(fā)達國家影響的，經(jīng)過實踐證明：品牌的滲透力、影響力和擴張力，

遠遠超過企業(yè)產(chǎn)品、事件、人物的影響力，凡是競爭力優(yōu)秀的企業(yè)無一例外都是品牌知名度較高、美譽度較高、傳播程度較高的企業(yè)。因此，無論是什么行業(yè)的企業(yè)，如果不重視未來品牌建設(shè)，就勢必

會被社會淘汰。

（二）是打造企業(yè)核心競爭力的必然選擇

未來品牌建設(shè)將直接關(guān)乎著企業(yè)核心競爭力的形成，因為除了“硬件”過硬外，“軟件”同樣也要過硬。這里所說的“軟件”，就是企業(yè)發(fā)展中形成的內(nèi)在精神實質(zhì)，而品牌建設(shè)是精神實質(zhì)的關(guān)鍵部分

，也是外顯部分。企業(yè)的核心競爭力的打造，已經(jīng)開始突破固有的傳統(tǒng)思維和方式，日益演變成涉及愿景、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人才、品牌在內(nèi)的立體式結(jié)構(gòu)，據(jù)不完全統(tǒng)計：我國目前有68%以上的企業(yè)都已經(jīng)

把未來品牌建設(shè)作為企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)件。

（三）是樹立企業(yè)良好外部形象的最佳方式

品牌建設(shè)包含的內(nèi)容很多，有品牌的創(chuàng)立、品牌的定位、品牌的策劃、品牌的傳播、品牌的調(diào)整等等，對企業(yè)不同的發(fā)展階段而言，品牌的穩(wěn)定性和持久性是很強的，不會受時間、空間的變化而發(fā)生大

的變化，歷史傳承性也非常好。因此，將未來品牌建設(shè)作為樹立企業(yè)良好外部形象的方式，是可行度很高的一個選擇。

二、芻議未來品牌架構(gòu)演進方式

（一）初始階段要明晰打造品牌架構(gòu)的模型圖

品牌構(gòu)建是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中為占領(lǐng)市場所須完成的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌體系建設(shè)、品牌形象塑造、營銷整合推廣以及各種創(chuàng)意傳播建立等品牌營銷傳播活動的組成，以此建立內(nèi)、外部對品牌的識

別并形成品牌資產(chǎn)的積累和升值。具體來說，初始階段的品牌架構(gòu)的模型圖主要包括三個方面的內(nèi)容：第一，品牌形象的確立。這是品牌架構(gòu)成型的起步階段，是要反復論證才能確立的；第二，品牌的

整合推廣階段。這是品牌架構(gòu)成熟階段，是要不斷磨合和調(diào)整的；第三，品牌溝通及傳播渠道創(chuàng)意建立。這是品牌內(nèi)涵深化的階段，要不停的鉆研和拓展。

（二）運作階段要嚴格執(zhí)行品牌規(guī)劃的五個步驟

品牌運作階段要嚴格執(zhí)行品牌規(guī)劃的五個主要步驟，分別是：第一步，品牌的掃描。這是從品牌的全貌和整體進行的第一次全方位的考量過程；第二步，品牌的戰(zhàn)略。可以從品牌定位、品牌模式、品牌

策劃三個角度推進戰(zhàn)略的實施，這是品牌成敗的核心所在；第三步，品牌文化。它是品牌和企業(yè)價值觀和文化理念深入融合的階段，是品牌真正做強的關(guān)鍵所在；第四步，品牌設(shè)計。這就涉及到非常細

致的具體環(huán)節(jié)和內(nèi)容，是整個品牌面向市場和消費群體時鮮活的表現(xiàn)形式；第五步，品牌營銷。這個階段是品牌從無到有，從弱到強的最后一個環(huán)節(jié)，是真正為企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟效益的階段。

（三）評估階段要做好終端品牌觸點分析

評估階段要做好終端品牌觸點分析是未來品牌架構(gòu)演進方式的最后一個核心問題。本文所謂的觸點分析，就是圍繞著消費者的視覺中心點、觸覺中心點、聽覺中心點等，做出相應的工作準備，比如說：

產(chǎn)品排面、道具系統(tǒng)、POP系統(tǒng)，地推陳列、包裝系統(tǒng)等等。另外，還要注意一點：終端品牌觸點分析工作要時刻保持進度的跟進，要在加強走動式管理的基礎(chǔ)上不斷嘗試需求對接服務，使得各項工作能

夠接地氣且有相當程度的靈活性和變通性存在。

三、試論構(gòu)建未來品牌的有效驅(qū)動手段

（一）完善品牌方案審核制度以確保品牌計劃的有效性

首先，品牌年度方案要經(jīng)過上級品牌經(jīng)理的總結(jié)分類，并提供反饋和指導。同時，積極利用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進行品牌方案的提交和審核將顯著提高審核工作效率；其次，由品牌主管進行評估和協(xié)調(diào)；再次

，品牌經(jīng)理要密切跟蹤方案執(zhí)行的過程以及結(jié)果，通過數(shù)據(jù)監(jiān)測方案執(zhí)行，必要時對方案計劃進行調(diào)整。當然了，品牌方案的審核過程中，難免會遇到人為因素的影響和阻隔，但是，只要在執(zhí)行過程中

能嚴格的遵照審核制度運行，也會及時克服各種不利因素，最大程度的保障品牌方案按照科學、可行的路線運作。

（二）賦予品牌經(jīng)理在品牌小組內(nèi)以及跨部門的考核權(quán)力

要賦予品牌經(jīng)理在品牌小組內(nèi)以及跨部門的考核權(quán)力，需要妥善處理好以下幾方面工作：第一，要注意把控好考核品牌小組成員和職能部門對于品牌工作的協(xié)調(diào)和配合程度；第二，對品牌小組成員的考

核結(jié)果將交給各成員所在處室領(lǐng)導，作為評定個人績效的依據(jù)；第三，對各職能部門的考核將作為部門績效評定的依據(jù)之一。這樣一來，品牌經(jīng)理在橫向權(quán)力的使用上就更加廣泛，針對的部門涵蓋市場

部、策劃部、運營部、銷售部等多個部門，有效的對品牌方案執(zhí)行加強了管理的力度。最后，品牌考核可以考慮與品牌經(jīng)理的個人利益掛鉤，通過加入有效的精神獎勵，如點名表揚、優(yōu)秀個人列席公司

高層會議等，逐步完善團隊激勵的有效手段。

（三）將品牌考核逐步納入到日常的KPI考核體系

如果公司發(fā)展到一定階段，除了母品牌外，還延伸出多個子品牌后，還應該考慮將不同的品牌逐步納入KPI考核體系，以避免多個品牌在短期內(nèi)對公司資源造成過度競爭。通過設(shè)置客戶滿意度權(quán)重、考核

品牌、具體考核指標及權(quán)重三個不同的方面，一步步完善KPI考核體系建設(shè)工作。另外，KPI考核工作要時刻注意具體指標權(quán)重的設(shè)置工作，這就需要指標制定者時刻監(jiān)控整個組織內(nèi)部的環(huán)節(jié)，做到及時

調(diào)整、及時預防、及時管控。

結(jié)束語

綜上所述，筆者從未來品牌架構(gòu)演進方式及驅(qū)動手段兩個方面做了較為詳細的論述，揭示了兩者之間相輔相成的內(nèi)在聯(lián)系性，也揭示了品牌建設(shè)工作的核心要點和操作細則，期望對我國當前正處于企業(yè)

品牌建設(shè)階段的各類企業(yè)具有一定的參考價值。通過對品牌架構(gòu)的演進方式及驅(qū)動手段的不斷的深入研究，這一課題最終會為各個企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者帶來企業(yè)管理過程中的新思路和新想法，最終提

升管理水平和質(zhì)量。

參考文獻

[1]章帆.韓福榮.關(guān)于品牌系統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的研究[A].質(zhì)量――持續(xù)發(fā)展的源動力：中國質(zhì)量學術(shù)與創(chuàng)新論壇論文集（下）[C].2010年.

[2]宋祖華.媒介品牌戰(zhàn)略研究[D].復旦大學.2005年.

品牌規(guī)劃方案范文第4篇

盡管并購現(xiàn)象十分普遍，然而關(guān)于并購項目有一個嚇人的記錄。追蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并購之后對于企業(yè)股東利益提升或損害的比率，就像是一個硬幣的兩面性那樣隨機，可能性各占50％。

一個穩(wěn)定的品牌架構(gòu)方案能夠大大提高并購后成功運營的概率，品牌架構(gòu)戰(zhàn)略越明確，那么企業(yè)就能更好地保持并提升品牌價值，能夠有效地利用新的品牌資產(chǎn)。盡早、持續(xù)的全盤規(guī)劃將確保企業(yè)在并購其他品牌后能創(chuàng)造新價值，而不是損害原有的價值。

如何避免并購后對原有的品牌造成損害

為什么要聚焦于品牌架構(gòu)?之所以出現(xiàn)并購后續(xù)問題，主要是受和品牌相關(guān)的三個因素影響，這三個因素不能忽略。

其一，品牌是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業(yè)而言，品牌對于企業(yè)的貢獻大小不同，但是就一些營銷重量級企業(yè)而言，譬如可口可樂、麥當勞或是迪士尼，品牌價值占到了企業(yè)總價值的50％。

其二，品牌難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常難以進行衡量的。因此，如果沒有品牌結(jié)構(gòu)的整體干涉、調(diào)整，企業(yè)很可能就會不太關(guān)注品牌，而是更關(guān)注有形資產(chǎn)。

其三，影響品牌價值驅(qū)動增長的是品牌的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某個品牌被收購，品牌價值將會提升或者降低，這取決于該品牌的并購者如何管理品牌。該并購企業(yè)發(fā)展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機會推出更好的產(chǎn)品，提供更好的服務，提升客戶體驗。相反地，品牌擁有者也可能作出決定終止該品牌，拋棄該品牌的所有資產(chǎn)。制定了品牌架構(gòu)便能讓企業(yè)在并購過程中圍繞著品牌價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購品牌的潛在價值。這個新品牌如何和企業(yè)原有的品牌進行整合?它的作用在哪里?該品牌的定位和企業(yè)其他品牌的關(guān)聯(lián)性如何?如何利用它為企業(yè)增值?

品牌架構(gòu)

如何利用新品牌為企業(yè)增值?這是很有挑戰(zhàn)性的，因為企業(yè)可能已經(jīng)有了一個品牌架構(gòu)。

如果企業(yè)之前有多個品牌，并且有一個全盤的產(chǎn)品品牌組合方案，那么安置一個新品牌就不是太難。但如果企業(yè)之前只有一個品牌，那么并購新品牌之后將比較難以管理。

多品牌組合(HOUSO of brands)

多品牌組合是品牌架構(gòu)中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產(chǎn)品品牌，而且各個品牌相互獨立，它們鎖定不同的目標客戶群，跨越多個產(chǎn)品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些品牌還只是寶潔上億美元品牌資產(chǎn)中的五個品牌――寶潔總共擁有300多個品牌。

就品牌結(jié)構(gòu)而言，多品牌組合結(jié)構(gòu)最能夠適應品牌并購項目，能很容易在已有的品牌組合中為新產(chǎn)品品牌找到一個合適位置。寶潔公司已經(jīng)成功地并購了一些品牌，并且運作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯品牌(Iams)和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業(yè)務，通過收購吉列品牌(Gillette)開展個人護理業(yè)務。

多品牌組合企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于，如何管理、掌控整個品牌組合。在某些時候，管理品牌組合的成本會大于所有單個品牌能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯(lián)合利華和其他消費品公司在過去的幾年里主動舍棄一些品牌、轉(zhuǎn)移品牌架構(gòu)的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強大的品牌將更能為企業(yè)帶來效益。

就實踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該品牌提供新的機會，讓品牌能夠蓬勃發(fā)展。就寶潔公司的例子，該企業(yè)將收購的品牌納入其表現(xiàn)出色的消費品組合中，這就讓新品牌有了許多增值的機會。收購的品牌不僅僅會從寶潔公司的營銷專業(yè)知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道(無論是國內(nèi)還是國外)，同時還能共享企業(yè)的許多優(yōu)勢資源，譬如先進的研發(fā)技術(shù)、銷售和營銷的效率(比如，參與寶潔公司的優(yōu)惠項目，加大宣傳力度，提升銷量)。

并購新品牌之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該品牌的投入情況。當然有可能出現(xiàn)一種情況，即寶潔公司高估了某并購品牌的價值，但并購之后品牌處于良好的運作狀態(tài)，并最終讓該品牌取得了超出以往的成績，出現(xiàn)這種情況的概率較高。如果一個品牌能夠和寶潔公司的品牌組合整合在一起，那么在這樣良好的環(huán)境中，該品牌將能做出更大的成績。

但并不是只有像寶潔公司這么大規(guī)模的企業(yè)才能通過并購實現(xiàn)品牌價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業(yè)。這家企業(yè)最近連續(xù)幾次戰(zhàn)略性并購，將爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。該企業(yè)充分利用了自己原有的分銷系統(tǒng)和零售合作伙伴資源，很好地整合了新品牌，從而擴展了原有品牌組合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌業(yè)務。

但這并不意味著對于品牌之家類型的企業(yè)而言，并購項目通常都能很順利地開展。這些企業(yè)也面臨許多挑戰(zhàn)，譬如，并購挑戰(zhàn)可能涉及專業(yè)知識轉(zhuǎn)移、喪失專業(yè)性或是出現(xiàn)產(chǎn)品重疊現(xiàn)象。如果是較小的企業(yè)從較大的企業(yè)并購一個新品牌，那么該企業(yè)可能會因為缺乏足夠的銷售及營銷資源、研發(fā)資源，無法很好地支持該品牌發(fā)展，最終破壞了其品牌價值。

單一品牌(Branded House)

另一種品牌架構(gòu)是單一品牌企業(yè)。這些企業(yè)使用了單一的一個主品牌涵括旗下一系列的產(chǎn)品組合和服務，這些產(chǎn)品和服務可能跨越多個行業(yè)，滿足不同的消費者需求。管理咨詢行業(yè)的埃森哲公司(Accenture)和美國聯(lián)合包裹(United Parcel Service)就是這種品牌結(jié)構(gòu)的典型。

單一品牌結(jié)構(gòu)對于收購進來的新品牌具有一種固有的敵意，它會試圖改造新品牌并讓它們歸順于主品牌。對于這種品牌結(jié)構(gòu)的企業(yè)而言，并購新品牌的成本有時甚至就是一種浪費而非投資，最終不能實現(xiàn)原有理想的預期規(guī)劃，不能創(chuàng)造更多的股東回報。但是如果有一個經(jīng)過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購品牌的資產(chǎn)一至少是部分資產(chǎn)一轉(zhuǎn)化為并購企業(yè)的品牌價值。

資產(chǎn)轉(zhuǎn)移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業(yè)打交道的切身體驗衡量品牌的價值。如果企業(yè)品牌變化了，但是相應的銷售人員、銷售經(jīng)驗和產(chǎn)品服務仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新品牌。企業(yè)必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產(chǎn)品名稱，這就意味著必須成功地轉(zhuǎn)移品牌資產(chǎn)。

為了實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)移品牌資產(chǎn)，單一品牌企業(yè)必須有一個過渡戰(zhàn)略。企業(yè)的銷售和

客戶服務團隊，所有的一線服務人員都必須作好充分的準備，能夠讓客戶確信產(chǎn)品和服務都能保持原有的良好質(zhì)量(甚至有所改進)。同時，整個營銷團隊，必須處理好企業(yè)品牌傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現(xiàn)品牌困惑或是對品牌的轉(zhuǎn)變一無所知。

AECOM，這家世界領(lǐng)先的技術(shù)集團為大型基礎(chǔ)設(shè)施項目提供技術(shù)服務，它在全世界有21個不同的運營企業(yè)，其中大多數(shù)是根據(jù)企業(yè)特定的原則并購進來的一這些被并購的企業(yè)之前都在行業(yè)里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴展和需求的增加，該企業(yè)需要一個更統(tǒng)一的方案，以便充分利用全球化的市場機遇。因此，該企業(yè)確立了一個令人信服的新品牌定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個品牌，同時確立了自己在行業(yè)中的領(lǐng)導地位。

尤其是對于B2B品牌企業(yè)而言，若是能夠很好地管理好客戶關(guān)系，那么將能很快結(jié)束品牌過渡期進入正軌。但是如果被并購品牌有很高的品牌資產(chǎn)，而并購企業(yè)在該市場領(lǐng)域沒有足夠高的市場聲譽，或者是還有一些確定的市場風險，那么就應該采取一個進程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業(yè)在品牌經(jīng)營上至少能像之前的品牌擁有者那樣成功。

單一品牌企業(yè)在并購項目上的確有著一個優(yōu)勢：比起多品牌組合企業(yè)，單一品牌企業(yè)更容易通過并購項目降低成本、提升效益。單一品牌企業(yè)需要對各個業(yè)務進行分開管理，而多品牌組合企業(yè)則是采取綜合加強策略。通常，單一品牌企業(yè)會利用并購的新產(chǎn)品、新服務提升現(xiàn)有業(yè)務的水平，這是一種能幫助品牌提升價值的有效做法。如果單一品牌企業(yè)能夠減輕內(nèi)部品牌架構(gòu)的負作用，識別新品牌帶來的縮減成本、提升價值的機遇，那么仍然能很好地為利益相關(guān)人增值。

模糊的中間地帶(The Fuzzier Middle)

也有不少企業(yè)的品牌架構(gòu)處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產(chǎn)品沿用原來的企業(yè)品牌，而美國酒店管理企業(yè)萬豪國際集團(Marriott)則在并購品牌名稱中加入“Marriott”品牌字樣，譬如萬怡酒店(Courtyard by Marriott)。

這些做法事實上體現(xiàn)了并購的復雜性。對于之前的多品牌組合企業(yè)和單一品牌企業(yè)而言，它們在并購品牌的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業(yè)則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購品牌的名稱。

快速增長的印度移動運營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續(xù)問題有多么復雜。該集團旗下?lián)碛?0家運營公司，分為7個業(yè)務部門，包括通信和信息技術(shù)、工程、材料、服務、能源、消費品和化學品。該集團必須讓每一種業(yè)務的產(chǎn)品和服務都和Tata品牌密切聯(lián)系一因此在該集團并購捷豹／路虎時，很多人不看好這項并購。該集團還有許多并購項目，譬如收購了茶包品牌Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料(Tata Global Beverages)，然而為了保持該產(chǎn)品的品牌資產(chǎn)，仍然稱它為Tetley。

總之，如果企業(yè)制定了一個系統(tǒng)而周全的品牌架構(gòu)戰(zhàn)略，那么在如何對待并購品牌上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰(zhàn)略，那么往往無法作出顧全大局的決策。

成功并購技巧

是什么讓合并項目通常造成了“贏得爭執(zhí)，輸了戰(zhàn)爭”的局面?原因是，對于品牌而言，它占據(jù)企業(yè)整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項目中，每個環(huán)節(jié)都應該以品牌為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重品牌核心。以下三個技巧可以幫助企業(yè)提高并購的成功率。

其一，制定一個健全、系統(tǒng)的品牌架構(gòu)戰(zhàn)略。一個品牌架構(gòu)戰(zhàn)略并不能包治百病，并不能確保增加企業(yè)股東的價值，但是它確實是有必要而且是有益的。一個明確的戰(zhàn)略，意味著每個人都知道應該如何對待并購項目，這樣并購過程中的資源浪費就能盡可能地減少。

其二，基于各品牌對企業(yè)的價值輕重對品牌估值。根據(jù)企業(yè)規(guī)劃的并購之后品牌資源利用方案報價，確保企業(yè)的收購報價能真正體現(xiàn)品牌的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升品牌價值的機會?企業(yè)如何降低成本，提高效益?

品牌規(guī)劃方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】科技公司；營銷策略；市場推廣

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）07-0103-2.5

經(jīng)營環(huán)境的日益復雜，促使企業(yè)從單純營銷策略組合而為立足自身整體戰(zhàn)略高度，做出營銷決策，即營銷部門在公司戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，綜合分析市場機會及自身資源等因素，選定目標市場，擇取合適的產(chǎn)品、渠道、推廣、定價組合方式，也就是常說的4Ps營銷策略組合，并加以有效實施及控制的過程，稱為營銷戰(zhàn)略。本論文選取B公司為研究對象，對其內(nèi)外環(huán)境、營銷戰(zhàn)略和策略進行了較為深入的分析，為同行業(yè)其他企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定提供了參考與借鑒。

一、B公司營銷戰(zhàn)略構(gòu)思

（一）公司營銷戰(zhàn)略描述

向客戶提供集成服務方案。B公司營銷體系業(yè)務定位必須考慮產(chǎn)品與服務的結(jié)合，要為客戶提供系統(tǒng)的解決方案，樹立品牌形象。通過提供系統(tǒng)解決方案，為客戶創(chuàng)造更高價值，是行業(yè)先進企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，也是B公司營銷戰(zhàn)略制定和營銷體系建設(shè)中所重點關(guān)注的要素之一。公司的服務屬性，決定了生產(chǎn)過程必須圍繞客戶的目標來運作，必須服從客戶的整體需要，并提供針對性的解決方案。B公司在參與市場競爭時，必須放棄無序的低價血拼，審慎對待高新技術(shù)的引用，而將精力運用在與客戶共同開發(fā)產(chǎn)品，最終為客戶提供整體解決方案上。B公司必須通過加強服務，在設(shè)計服務、技術(shù)應用、產(chǎn)品生產(chǎn)、物流配送等多個方面幫助客戶選擇最優(yōu)的產(chǎn)品設(shè)計和售后服務方案，幫助客戶提高產(chǎn)品品質(zhì)，節(jié)省成本，節(jié)約時間，實現(xiàn)客戶利益最大化，從而使之成為企業(yè)的忠誠客戶和戰(zhàn)略發(fā)展的合作伙伴。

品牌定位。對于重視自身品牌化經(jīng)營安全，注重防偽產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量，注重防偽產(chǎn)品和服務提供的安全性與保障性的企業(yè)客戶，B公司的“B安全”品牌具有很多優(yōu)勢，可以更好地保護與提升客戶品牌資產(chǎn)。

營銷業(yè)務領(lǐng)域。B公司營銷體系以現(xiàn)有市場業(yè)務為基礎(chǔ)，以防偽為特色和主線，規(guī)劃未來各階段的主要開拓業(yè)務和優(yōu)勢業(yè)務。（1）業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。營銷戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展規(guī)劃可分為兩個階段，一是近期階段，自2013年至2015年，在現(xiàn)有業(yè)務的基礎(chǔ)上開拓新業(yè)務，同時培育成新的優(yōu)勢業(yè)務。二是中長期階段，自2016年至2020年，是關(guān)鍵的業(yè)務發(fā)展階段，此階段主要開拓業(yè)務的核心是新的業(yè)務，同時將現(xiàn)有業(yè)務逐步培育成優(yōu)勢業(yè)務。（2）業(yè)務成功要點。各業(yè)務拓展的成功要點是不同的，營銷戰(zhàn)略必須專注各業(yè)務的成功要點，推動業(yè)務自身的提高和業(yè)務市場銷售業(yè)績。在業(yè)務成功要點中，強大的團隊協(xié)作與客戶開發(fā)能力，以及客戶關(guān)系建立與維護能力是兩個通用的成功要點，即每一個業(yè)務在開發(fā)中，客戶關(guān)系和開發(fā)能力都是關(guān)鍵的成功要素。

營銷市場領(lǐng)域與客戶選擇。當前B公司非常關(guān)注銷售額，而忽略了如何去選擇客戶和選擇什么樣的客戶，這不僅對當前銷售額和利潤帶來了不利影響，也為公司未來發(fā)展帶來了潛在的危機。根據(jù)B公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，營銷體系必須發(fā)現(xiàn)并抓住潛在客戶群，將大中型客戶作為開發(fā)重點，尤其是大客戶的開發(fā)，同時逐漸淘汰一些低價值甚至負價值的小型客戶。

B公司確立大客戶的標準可分為定性可定量兩類標準，定量標準——預計需求規(guī)模200萬以上可以作為近期大客戶選擇的必要條件，隨著公司發(fā)展，大客戶預計需求規(guī)模門檻需不斷提高。定性標準包含品牌知名度、經(jīng)營區(qū)域、客戶性質(zhì)、行業(yè)地位和合作可持續(xù)性等。

（二）營銷戰(zhàn)略目標

1.財務目標：2013年至2020年間，B公司市場業(yè)務必須適應公司做大作強的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)銷售收入的快速增長，銷售收入目標2015年達到3.2億元，2020年達到9億元。其他的財務目標包含：銷售利潤目標、利潤率目標、合理的應收款目標等。2.市場目標：（1）市場占有目標，整體市場占有率或相對占有率符合戰(zhàn)略規(guī)劃，市場業(yè)務銷售額系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)排名穩(wěn)步上升。重點區(qū)域取得突破性增長，各大區(qū)域獲得有效增長。（2）品牌目標，樹立起新的品牌形象，建立中國馳名品牌。確立行業(yè)領(lǐng)先的品牌專業(yè)化形象和差異化形象。3.價值鏈：（1）從單純的以產(chǎn)品生產(chǎn)為主，向集產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計、生產(chǎn)、服務相結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變，提供系統(tǒng)解決方案。（2）通過掌控（或主導）價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來確立B公司的競爭地位。（3）強化在價值鏈的各個環(huán)節(jié)的能力，使技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢得以在價值鏈中傳遞。4.業(yè)務方式：（1）從單純提品向提供綜合的產(chǎn)品與集成服務增值轉(zhuǎn)變。（2）從單純以產(chǎn)品銷售為重點的模式逐步向以集成服務方案銷售為重點的模式轉(zhuǎn)變。5.產(chǎn)品：（1）由依靠防偽技術(shù)和主業(yè)品牌，轉(zhuǎn)化為通過技術(shù)、服務和綜合競爭三者并重，形成高端產(chǎn)品線，壯大現(xiàn)有中高端產(chǎn)品，逐漸淘汰低端產(chǎn)品。（2）能夠通過分析客戶的需求，向客戶提供物超所值、整體和系統(tǒng)的產(chǎn)品與服務方案。6.人力資源：（1）吸引并留住優(yōu)秀業(yè)務骨干和高素質(zhì)技術(shù)人才，形成一個專業(yè)化的營銷隊伍。（2）確立價值評價和價值分配的辦法，將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)起來，激發(fā)銷售人員市場開拓積極性，鼓勵營銷體系其他人員的營銷積極性。（3）通過培訓提高市場人員業(yè)務和技術(shù)素質(zhì)，以及團隊協(xié)作能力，增強營銷體系整體的市場反應能力。

三、B公司營銷組合策略

（一）產(chǎn)品策略

產(chǎn)品開發(fā)的思路。B公司應擺脫當前以自身的生產(chǎn)能力和防偽技術(shù)為出發(fā)點的產(chǎn)品生產(chǎn)觀念，建立以市場導向和客戶需求導向的產(chǎn)品生產(chǎn)觀念，根據(jù)市場的需求趨勢和客戶的需求特點來提升自身的防偽技術(shù)、設(shè)計能力和生產(chǎn)水平，從而更好地滿足客戶的需求。

產(chǎn)品創(chuàng)新策略。B公司面對市場，營銷為客戶提供的不僅僅是傳統(tǒng)的產(chǎn)品，而應該是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的整體解決方案，解決客戶的問題，滿足客戶的需求。因此，B公司產(chǎn)品創(chuàng)新策略是多個方面的創(chuàng)新。包括技術(shù)創(chuàng)新和服務創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是基于客戶需求的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，包含設(shè)計創(chuàng)新和生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新等方面，以提升滿足客戶需求的產(chǎn)品防偽屬性、產(chǎn)品質(zhì)量和獨特價值，以及營銷體系對客戶需求的反應能力等。服務創(chuàng)新。營銷體系要在有效整合公司內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上，積極為客戶創(chuàng)造新的服務和價值，以提升B公司產(chǎn)品的競爭力和強化服務品牌形象。創(chuàng)新可以是對行業(yè)先進者的學習和模仿，也可以是創(chuàng)造出新的服務形式。

產(chǎn)品組合策略。B公司應建立一個包含面向中高端防偽市場的產(chǎn)品組合，以高端產(chǎn)品展現(xiàn)技術(shù)實力，服務高端客戶，樹立品牌美譽度；以中高端產(chǎn)品占領(lǐng)市場，服務大眾企業(yè)客戶，以提高B公司產(chǎn)品和品牌的市場知名度，創(chuàng)造利潤。

（二）價格策略

完善定價機制。B公司營銷體系必須完善定價機制，改變當前以產(chǎn)定價的局面，增強定價的市場導向性。未來定價機制必須在成本核算的基礎(chǔ)上，給予營銷更大的定價權(quán)限。完善定價機制，首先應以公司財務成本核算為基礎(chǔ)，明確營銷體系的價格管理職責。其次明確定價得的權(quán)限和價格審核程序，并在此基礎(chǔ)上建立定價管理機制。

價格管理。在針對每一個客戶的產(chǎn)品定價中，根據(jù)基本的定價目標，有多種定價方法可供業(yè)務人員和價格管理人員選擇，見圖3。競爭導向定價法是B公司當前和近期參與市場競爭定價的主要方法，需求導向定價法將是未來B公司定價的重要基礎(chǔ)，而成本導向定價法是B公司對價格實施管理和控制的重要方法。B公司營銷體系價格管理包含兩個流程，一個是成本導向的定價流程，能更好的保障公司的盈利水平；另一個是市場導向的定價流程（包含需求導向和競爭導向），通過有效的成本控制或市場影響，能更好的保障公司產(chǎn)品價格的競爭力，見圖4。

價值定價法。價值定價法是市場導向定價機制中的一個重要定價法，也是適合B公司未來產(chǎn)品定價的一個重要定價方法。價值定價法是在了解和影響客戶認知價值的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品能夠為客戶實際帶來的價值為基礎(chǔ)制定合理的價格。客戶認知價值是客戶對某一產(chǎn)品和服務的性能、質(zhì)量、品牌、保障和利益等的認識和評價，并根據(jù)他們對產(chǎn)品的認識、感受或理解的價值水平，綜合自身經(jīng)驗對價格做出評判。

（三）渠道策略

專業(yè)化銷售為主。建立以產(chǎn)品專業(yè)化為核心，區(qū)域銷售平臺為支撐，形成業(yè)務管理與區(qū)域監(jiān)督相結(jié)合的矩陣式銷售渠道。專業(yè)化產(chǎn)品銷售機構(gòu)，負責全國產(chǎn)品的銷售和客戶開發(fā)，通過派駐專業(yè)銷售員實現(xiàn)對全國市場的覆蓋。辦事處形成對各產(chǎn)品銷售的支持性平臺，對專業(yè)銷售部區(qū)域內(nèi)的業(yè)務開發(fā)工作提供支持并對業(yè)務人員進行監(jiān)督指導。

明確區(qū)域市場開發(fā)責任與目標。營銷體系必須加強區(qū)域銷售的目標管理，加強銷售部和辦事處在區(qū)域銷售目標實現(xiàn)中的協(xié)同作用，促進營銷戰(zhàn)略發(fā)展和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

①加強區(qū)域市場開發(fā)。從銷售目標上，加強各銷售分部的區(qū)域銷售目標管理，有意識的推動銷售分部對重點區(qū)域市場的開發(fā)。②增強區(qū)域辦事處的能動性。從區(qū)域管理上，應逐步增強區(qū)域辦事處市場管理的能動性和職責，在完成區(qū)域市場開發(fā)任務和銷售目標上給予區(qū)域辦事處更大的權(quán)限，使區(qū)域辦事處與銷售分部之間在區(qū)域市場開發(fā)方面具有更強的相互監(jiān)督和相互促進的作用。

（四）市場推廣策略

B公司營銷體系應加強產(chǎn)品、技術(shù)和品牌的推廣活動，具體應由市場策劃部統(tǒng)籌規(guī)劃全國的市場推廣活動，并定期與應用研究所、銷售部、銷售分部、區(qū)域辦事處、分公司和公司領(lǐng)導等溝通討論。市場推廣應形成分產(chǎn)品、分地區(qū)、分階段的策略和方法，應配合公司完善產(chǎn)品線的行動，爭取把公司的品牌、技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品介紹給每一位潛在客戶。市場策劃部制訂方案并由營銷副總審批后，相關(guān)各部門應按方案要求配合執(zhí)行。

【參考文獻】

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